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4 MITI DA SFATARE SULLA STRATEGIA.

4 MITI DA SFATARE SULLA STRATEGIA.

Ciò che potrebbe essere plausibile, spesso è sbagliato.

I miti si basano su una mezza verità plausibile e non ci portano immediatamente fuori strada se iniziamo ad agire sulla base di ciò che ci dicono. È solo con il passare del tempo che ci rendiamo conto di aver commesso un errore, ma a quel punto le nostre scelte sbagliate non possono essere annullate e il danno è fatto.
Incontriamo miti nella maggior parte delle attività umane e la strategia aziendale non fa eccezione.

Quattro miti da sfatare quando si parla di strategia aziendale.

Mito 1: la strategia riguarda solo il lungo termine

Perché potrebbe essere plausibile

In alcuni settori, le basi della concorrenza possono rimanere invariate per decenni e le aziende che si attengono alla loro strategia sia durante le fasi di crisi che in quelle di ripresa, ignorando il “rumore superficiale”, se la cavano molto bene lo stesso.

Perché, invece, è sbagliato

È proprio quando vengono messe in discussione le ipotesi di lungo termine su un settore che avvengono i cambiamenti strategici. E quando ciò avviene, dobbiamo apportare le necessarie modifiche molto rapidamente. Pensare alla strategia come a una sorta di impegno a lungo termine può farci perdere di vista tale esigenza. La strategia non riguarda il lungo o il breve termine, ma riguarda i fondamenti del funzionamento dell’azienda: le fonti per la creazione di valore, i costi per ottenerlo e la concorrenza. Lungi dal riguardare le cose che faremo in futuro, la strategia riguarda ciò che possiamo fare ora per plasmare il futuro a nostro vantaggio.

Mito 2: il vantaggio competitivo è morto

Perché potrebbe essere plausibile

Ci sono evidenze che il periodo di tempo durante il quale il vantaggio competitivo può essere mantenuto si stia accorciando. Questo ci suggerisce che difendere il vantaggio competitivo acquisito dalla nostra azienda sia più difficile nel lungo periodo. A sua volta questo implica che le barriere per i nostri concorrenti siano più fragili e, quindi, più facili da superare.

Perché, invece, è sbagliato

I vantaggi competitivi di Amazon, Apple, Facebook e Microsoft sono così enormi, e gli ostacoli al loro superamento così alti, che la discussione su di essi ruota solamente attorno all’introduzione di nuove leggi per limitarli così da ridurne il potere. Nel breve termine è difficile immaginare come le sole forze del mercato siano in grado di limitarli. La verità non è che il vantaggio competitivo è morto, ma che dobbiamo fare affidamento su più vantaggi piuttosto che su uno solo. E parte del motivo per cui aziende come Amazon, Apple, Facebook e Microsoft sono difficili da spodestare è che l’hanno capito prima di altri. Non stanno scommettendo, infatti, sulla costruzione di un’unica grande barriera, ma sulla costruzione di molte barriere più piccole, una per ogni singolo vantaggio competitivo.

Mito 3: l’impresa non ha davvero bisogno di una strategia, deve solo essere agile

Perché potrebbe essere plausibile

Le aziende agili sono sempre in movimento e di certo non sembrano seguire alcun tipo di piano. È abbastanza facile, quindi, presumere che ciò che si vede fare da un’azienda agile – agire ad alta velocità, mantenere un ritmo elevato, essere altamente reattiva – sia tutto ciò che serve.

Perché, invece, è sbagliato

L’agilità non è una strategia. È una capacità molto preziosa che garantisce vantaggi operativi immediati, ma che non può influenzare in modo permanente la posizione competitiva di un’azienda a meno che non ci sia uno stratega che prenda le giuste decisioni su dove dirigere quella stessa capacità. E l’apparente assenza di un piano non significa assenza di strategie poiché una strategia non è un piano. E’,invece, un quadro per il processo decisionale, un insieme di principi guida che possono essere applicati man mano che la situazione si evolve.

Mito 4: l’impresa ha bisogno di una strategia digitale

Perché potrebbe essere plausibile

La tecnologia digitale è un modo per raccogliere, archiviare e utilizzare le informazioni e le informazioni sono ovunque. Nelle sue prime fasi, ci ha permesso di fare meglio ciò che già facevamo. Poi ci ha permesso di farlo molto meglio. Poi ci ha permesso di fare cose che non avevamo mai fatto prima. Ora le possibilità sono moltissime ma si rischia di fare confusione. Quando le persone si sentono confuse, cercano un modo per sistemare le cose, dargli un senso e decidere cosa fare. Da qui la richiesta di una strategia digitale.

Perché è sbagliato

Un’azienda è un organismo, e se cerchiamo di ottimizzarne le singole parti, finiremo per indebolire il tutto. Non vogliamo una strategia per il digitale, una per l’IT, una per la finanza, una per le risorse umane o qualsiasi altra cosa: vogliamo un’unica strategia per il nostro business. Quindi non è pensabile di poter sviluppare una strategia per la parte digitale della nostra attività e lasciare immutato tutto il resto. La tecnologia digitale può modificare radicalmente le fonti del valore per il cliente e il costo che l’azienda sostiene per raggiungere il proprio cliente target. Il modo corretto per affrontare il digitale è riflettere su come funziona la nostra attività e chiederci se e come può essere migliorata. Questo è ciò che la strategia è sempre stata.

Conclusioni

Nel contesto competitivo attuale, i fondamentali stanno cambiando e dobbiamo valutare se i nostri siano validi nel breve o nel lungo periodo. L’azienda deve focalizzarsi su come implementare le proprie capacità e su come costruirne di nuove per difendere la propria posizione competitiva. Ogni nuova capacità può rappresentare una barriera utile a difendere il nostro vantaggio competitivo.
Dobbiamo essere in grado di capire ciò che farà la differenza in modo da poter prendere decisioni rapide sulla corretta allocazione delle risorse disponibili. Gli eventi imprevisti nella relazione col cliente possono indicarci delle opportunità da sfruttare a nostro favore.
Dobbiamo pensare in profondità per agire in fretta. La strategia è ancora ciò che è sempre stata: l’arte di agire sotto la pressione delle condizioni più difficili.

 

 

 

 

Tratto da “Harvard Business Review – 19 aprile 2019 – Tutti i diritti riservati”