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AUMENTARE I MARGINI CON I CLIENTI STRATEGICI

AUMENTARE I MARGINI CON I CLIENTI STRATEGICI

Errori da evitare e azioni da intraprendere

Nella gestione dei clienti strategici si commettono comunemente quattro errori.

Uno, i clienti “giusti” – quelli con le giuste caratteristiche – non sono designati come “strategici”.

Due, rispetto alle risorse impiegate per servirli, troppi clienti sono designati come “strategici”.

Tre, le relazioni con i clienti strategici sono troppo spesso “commerciali” piuttosto che strategiche.

Quattro, come risultato dei primi tre errori, i clienti considerati “strategici” ricevono sconti di prezzo ma le opportunità per la creazione di un valore congiunto e reciproco sono perse.

 

Affrontare queste sfide richiede uno sforzo concertato che inizia con la comprensione sia delle esigenze dei clienti in termini di prodotti e servizi sia del modo in cui desiderano essere serviti. Spesso i principali clienti, siano essi chiamati chiave, strategici o globali, sono mal serviti.

Attraverso un’efficace gestione di tali account, le aziende possono aumentare i ricavi dal 5 al 10 percento, migliorare i margini da 3 a 5 punti percentuali e ridurre i costi di servizio dal 10 al 20 percento.

Le aziende ottengono questi risultati migliorando nella acquisizione e conservazione del cliente e allocando le risorse in modo più efficace.

I passaggi per raggiungere questi risultati sono facili da capire ma difficili da implementare. Diverse barriere si frappongono. Superandole, le aziende possono cogliere con successo opportunità finanziarie positive e intrattenere relazioni più profonde con i loro clienti più importanti.

Definizione dei clienti strategici

La gestione dei clienti strategici può essere definita come un’iniziativa a livello aziendale (che coinvolge non solo la forza vendita) per sviluppare relazioni strategiche (non semplici relazioni commerciali) con un numero limitato di account al fine di ottenere un valore commerciale nel lungo termine, sostenibile e misurabile.

La pazienza è necessaria. Una relazione profonda e fiduciosa ha bisogno di tempo per svilupparsi. È importante concentrarsi sulla quota del portafoglio, piuttosto che solo sui ricavi, e sviluppare modi per misurare i progressi fatti.

Prendersi cura della gestione dei clienti strategici

Le aziende che implementano programmi specifici e ben sviluppati dedicati ai loro account più importanti, ne registrano una soddisfazione superiore del 43% rispetto a quelle senza queste iniziative. Quelli soddisfatti sono clienti a lungo termine e hanno maggiori probabilità di acquistare beni e servizi aggiuntivi.
La quota di portafoglio – anche di quelli designati come strategici – può essere compresa tra il 15 e il 25 percento. In altre parole, i principali clienti acquistano dal 75 al 85 percento di prodotti e servizi dai concorrenti.

Errori da evitare

Molte aziende hanno creato un programma di gestione per i clienti strategici nel nome ma non nella pratica. I loro sforzi generalmente non sono all’altezza per diversi motivi importanti.

  1. Enfasi su account errati. L’attenzione principale dovrebbe essere rivolta a quei compratori con il massimo potenziale. Alcuni di questi potrebbero essere piccoli account oggi. Altri possono essere relativamente grandi ma rappresentano una bassa percentuale di portafoglio. È essenziale condurre un’analisi basata sui parametri del potenziale dei clienti. Questo non è facile, ma è fondamentale per il successo.
  2. Allocazione impropria delle risorse. I compratori strategici devono disporre delle giuste risorse a loro disposizione. Ciò che è “giusto” per un cliente, in base alle esigenze e al potenziale, può essere “sbagliato” per un altro. Spesso vi sono disallineamenti tra la distribuzione delle risorse effettiva e quella ideale. La copertura delle vendite basata sulla geografia o sui ricavi storici può spesso distorcere la quantità di tempo e attenzione che un addetto alle vendite dedica ai singoli account chiave.
  3. Processi deboli. Devono essere messi in atto processi efficaci, in particolare per la pianificazione e il coordinamento degli account strategici. Gli orizzonti di pianificazione sono spesso troppo brevi per iniziative veramente strategiche. Possono essere necessari dai 12 ai 18 mesi per progettare e implementare iniziative fornitore-cliente che attraversano unità aziendali, funzioni e aree geografiche.
  4. Limitazioni organizzative. Le soluzioni veramente innovative richiedono cooperazione e collaborazione tra le diverse funzioni commerciali. È essenziale creare ruoli e responsabilità che consentano di lavorare con la forza vendita sul campo, sulla catena di fornitura e sul marchio.

Azioni da intraprendere

Le aziende che desiderano migliorare i propri programmi dovrebbero porsi le seguenti domande:

  1. Quali aziende dovrebbero essere i nostri clienti strategici? Qual è la nostra attuale quota di portafoglio con questi clienti? Abbiamo accesso ai principali decisori?
  2. Quanto vantaggio esiste? Cosa ripagherà un determinato investimento?
  3. Comprendiamo davvero di cosa hanno bisogno i nostri clienti strategici? Conosciamo le loro massime priorità e i loro obiettivi? Con quale frequenza si desidera visitarli? Che tipo di approccio vogliono da parte nostra?
  4. In che misura stiamo soddisfacendo tali esigenze? Comprendiamo se e come forniamo valore e come possiamo aggiungere valore alla relazione? Come ci valutano ai nostri concorrenti?
  5. Abbiamo concentrato le risorse giuste sui nostri clienti strategici? Quale livello di supporto dovremmo dedicare a loro? Quale è la corretta tipologia di personale di vendita? Comprendiamo il profilo ideale per ogni ruolo e abbiamo il talento giusto?
  6. Disponiamo dei piani di esecuzione e gestione degli account chiave corretti? Come dovremmo distribuire le nostre risorse di vendita e assistenza? Stiamo sviluppando piani prospettici per ciascun account chiave che creeranno valore sia per l’account che per noi? Stiamo realizzando questi piani?
  7. Abbiamo un approccio sostenibile? Abbiamo la giusta direzione per il programma? Premiamo i giusti comportamenti a lungo termine? Abbiamo i giusti meccanismi per reclutare e trattenere i migliori venditori? Abbiamo gli strumenti giusti per tracciare e misurare l’efficacia del nostro programma?

Da dove iniziare? Discutere in modo approfondito con alcuni di loro, in particolare con quelli il cui andamento delle vendite è inferiore alle attese. Identificare i modelli di malcontento e opportunità mancate. Comprendere i dettagli finanziari della gestione di tali clienti, dalla realizzazione dei prezzi ai costi di servizio. Definire le cause alla radice e sviluppare approcci per affrontarle. Una volta definito un progetto di modello di lavoro, collaborare con loro per perfezionare l’approccio.

Credere nella gestione dei clienti strategici

I clienti strategici, i più vicini e più impegnati, sono quelli che hanno già espresso la loro fiducia nei prodotti e servizi di un’azienda. Se un fornitore si concentra sulla gestione di questi account, non solo attraverso le abituali transazioni ma in una vera collaborazione, ne trarranno vantaggio entrambe le parti.

 

 

Tratto da © The Boston Consulting Group, Inc. 2010. Tutti i diritti riservati.