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Come aumentare i margini delle vendite attraverso nuove competenze

Come aumentare i margini delle vendite attraverso nuove competenze

Come aumentare i margini delle vendite attraverso nuove competenze

Un esempio vincente

Definire i prezzi di beni e servizi è la lingua del business. È il modo in cui un’azienda comunica ai clienti e rivela ai concorrenti il ​​valore dei suoi prodotti. Questo ruolo primario rende eccezionalmente preziose le capacità di determinazione dei prezzi, in tutti i settori e in tutto il mondo.

Le aziende che migliorano in modo significativo le proprie capacità di determinazione dei prezzi possono aumentare i ricavi annuali dal 2 all’8 percento. In molti settori, in particolare quelli con margini ristretti o crescita lenta, i prezzi rappresentano un generatore critico di maggiore redditività o di denaro aggiuntivo da investire nel marketing e nell’innovazione. Superiori capacità offrono un potente vantaggio competitivo che differenzia una azienda agli occhi dei clienti e degli investitori.

Eppure, in relazione ai potenziali benefici, la maggior parte delle aziende sottovalutano il valore di una corretta attività di pricing. I mercati di oggi sono dinamici. I dati e gli strumenti disponibili per l’ottimizzazione dei prezzi stanno migliorando rapidamente. L’imperativo competitivo di migliorare le capacità di determinazione dei prezzi è forte.

Con il crescere della complessità, anche il migliore deve migliorare

La crescente complessità, sofisticazione e competizione nell’arte del prezzo fanno sì che anche il migliore possa e debba migliorare. Cosa trattiene le aziende dal farlo? Quella del pricing è sicuramente una funzione complicata e alcune aziende non ci investono perché considerano rischioso cambiare i prezzi e perché misurare il miglioramento è difficile.

Oltre ai problemi di misurazione, diversi sono i luoghi comuni sui prezzi impediscono di agire.
Sebbene ci siano elementi di verità in ognuna delle seguenti affermazioni, le barriere che descrivono sono molto meno scoraggianti di quanto si possa credere.

  • Domanda e offerta stabiliscono il prezzo. Non posso davvero controllarlo.
  • I miei team di vendita sono i più vicini al cliente. Sono loro gli esperti in materia di prezzi e dovrebbero controllare il processo decisionale.
  • Non riesco a spostarmi sui prezzi a causa della concorrenza.
  • La nostra organizzazione sul pricing è di livello mondiale. C’è poco altro valore disponibile.

Il caso “Composite Company”

Nell’esempio che segue viene analizzato come una azienda denominata “Composite Company” abbia cambiato con successo le sue capacità di definizione dei prezzi attraverso un progetto che prevede 7 fasi successive e collegate:

 

“Composite Company” produce e vende una vasta gamma di prodotti. Le sfide e i risultati nella corretta determinazione dei prezzi sono comuni a molte altre aziende che operano in settori diversi.

Il percorso inizia con difficoltà e opportunità

I programmi di formazione sui prezzi hanno quasi sempre origine da una sfida, un’opportunità o entrambi. Il viaggio di Composite Company inizia come uno sforzo utile ad affrontare circostanze difficili. Il mercato nel quale operava la società stava maturando e le entrate e gli utili si stavano appiattendo. I concorrenti diventavano sempre più aggressivi spingendo i prezzi verso il basso.

Composite Company aveva introdotto un team di determinazione dei prezzi e lanciato un programma di determinazione dei prezzi per stimolare la crescita. Ma le soluzioni risultanti erano strettamente focalizzate sulla definizione dei prezzi per i nuovi prodotti. Il team dei prezzi, essenzialmente una squadra di implementazione, aveva il potere solo di applicare le decisioni sui prezzi dettate dall’alto. Il loro lavoro produsse poche intuizioni strategiche e i guadagni finanziari furono di breve durata.

Alla riunione fuori sede di giugno della società, il CEO sfidò il team: “Dobbiamo puntare ad una crescita redditizia o il mercato ci ucciderà. Qual è il percorso più veloce e più sicuro per raggiungere questo obiettivo? “Il CFO suggerì alla società di rivedere le pratiche di determinazione dei prezzi come leva per la crescita. Aveva già espresso questa opinione e Bill, vice presidente esecutivo delle vendite, lo aveva respinto: il team di vendita di Composite era forte e i suoi membri conoscevano bene i loro clienti. Questa volta, tuttavia, di fronte ai prezzi sempre più sofisticati della concorrenza, Bill sapeva di aver bisogno di aiuto. Spinse Composite a rivisitare i prezzi.
Jane, responsabile dei prezzi interni, entusiasta dell’opportunità ma nervosa per l’arduo compito che la attendeva, accettò di assumere la supervisione.

Dissipare i luoghi comuni e costruire sullo slancio

Jane iniziò il programma chiedendo al suo team di identificare opportunità di prezzo specifiche. Sapeva intuitivamente che capire dove e come guadagnare più soldi avrebbe aiutato a dissipare i luoghi comuni che avevano minato gli sforzi precedenti e poteva creava lo slancio per l’introduzione di nuove pratiche. Il suo team organizzò discussioni interne per raccogliere opinioni sui punti critici dei prezzi dell’azienda. Condusse ricerche di mercato, tra cui sondaggi e interviste ai clienti, per comprendere le esigenze dei clienti.

Il team segmentò la base clienti di Composite per mercato, dimensioni dell’azienda, regione, categoria di prodotto e cronologia acquisti e situazione concorrenziale. Quindi, analizzando ogni singolo segmento, il team esaminò i prezzi, le pratiche di attualizzazione e i livelli di profitto dell’azienda.

Con il progredire del suo lavoro, il team identificò quattro opportunità per iniziative di riformulazione dei prezzi volte a migliorare la redditività aziendale:

  • Sconti mirati.
    Gli sconti ai clienti esistenti, che variavano di oltre il 200 percento, erano stati concessi con un rigore e una logica insufficienti.
  • Ottimizzazione dei prezzi regionali.
    Vi erano grosse discrepanze nei livelli di prezzo tra i vari mercati.
  • Aumenti di prezzo rigorosi.
    Processi incoerenti e imperfetti caratterizzavano l’attuale pianificazione ed esecuzione degli aumenti.
  • Trattative con clienti critici.
    Anche con i principali clienti, la società aveva condotto procedure di negoziazione ad hoc con informazioni sui prezzi insufficienti e poca supervisione.

Questi risultati hanno dato a Jane la sua prima intuizione fondamentale.

Il pricing non è una unica e singola capacità. È un insieme di molte capacità distinte.

 

Passaggio 1. Definire le opportunità di prezzo specifiche e le capacità necessarie alla vostra organizzazione per generare valore.

Mentre il team continuò a cercare ulteriori opportunità, condusse una valutazione sulla maturità dei prezzi, una sorta di esame sulla salute dei prezzi a livello di tutta l’azienda. Analisi delle prassi, capacità e influenza generale dei prezzi rispetto alle capacità della concorrenza e un’ampia serie di best practices.

I risultati evidenziarono lacune critiche in tutte le aree di confronto. Ad esempio, Composite Company stava facendo il 30 per cento in più di eccezioni al suo processo di determinazione dei prezzi standard rispetto ai concorrenti e ad altre società comparabili. Questi risultati fornirono un profilo specifico su mancanze e incapacità presenti in Composite Company.

Le analisi dimostravano che alla società mancavano le persone giuste, le capacità, i processi, la struttura organizzativa, i dati, gli incentivi e la governance.

La società aveva bisogno di un insieme ampio e ricco di soluzioni.

 

Passaggio 2. Identificare chiaramente punti di forza e lacune nelle attuali capacità di determinazione del prezzo. Riconoscere che un solo provvedimento sarà quasi certamente insufficiente.

Il team si concentrò sulla descrizione esatta di ciò che era necessario per beneficiare di ciascuna delle quattro opportunità di prezzo. Ad esempio, identificando le modifiche che sarebbero state necessarie per migliorare il processo di gestione del mercato nazionale:

  • Stabilire un consiglio di tariffazione interfunzionale per supervisionare le decisioni di determinazione dei prezzi su grande scala.
  • Creare un cruscotto dei prezzi per evidenziare i dati critici sulle prestazioni e gestire il processo.
  • Aggiungere degli analisti al team centrale dei prezzi per ottenere informazioni che possano migliorare e facilitare il processo decisionale.
  • Addestrare il team di vendita a lavorare all’interno del nuovo processo e negoziare in modo orientato al valore.

Jane si rese presto conto che sarebbero necessari ampi cambiamenti solo per questo processo di valutazione. Scelse di iniziare pilotando il cambiamento in alcune regioni e un training di vendita incentrato sull’individuo.

Nel giro di tre mesi, il team ha avuto risultati convincenti. Le trattative preparate e negoziate nell’ambito del progetto pilota del conto nazionale raggiunsero una media del 5% in più di realizzazione dei prezzi rispetto a offerte simili nell’ambito del vecchio sistema.

 

Passaggio 3. Pilotare miglioramenti critici dei prezzi, creare insieme risultati e capacità, apprendere in situazioni reali, finanziare il più ampio percorso di determinazione dei prezzi e creare slancio per il cambiamento.

Il team di Jane si dedicò all’attività successiva, diffondere le pratiche nell’intera organizzazione. Ma l’euforia svanì presto. L’implementazione in una organizzazione completa è difficile.

Per affrontare questa sfida, il team definì un progetto dettagliato comprendente gli elementi dell’infrastruttura necessari per implementare le principali funzionalità di determinazione dei prezzi e incorporarle in tutta l’organizzazione:

  • Furono mappati processi chiari per ciascuna modalità di determinazione del prezzo, inclusi, ad esempio, i passaggi richiesti nel processo per gli aumenti annuali dei prezzi.
  • Furono delineati ruoli e responsabilità ben definiti in tutta l’organizzazione e per ogni fase del processo.
  • I requisiti furono dettagliati per i sistemi di dati, i report assieme agli strumenti di analisi necessari per supportare il processo decisionale.
  • I parametri per la misurazione delle prestazioni furono rivisti al fine di mettere in risalto i risultati sui prezzi in modo che fossero allineati agli incentivi sulle vendite.
  • I requisiti di investimento per l’implementazione del progetto sulle capacità furono dettagliati.

 

Passaggio 4. Adottare un approccio sistemico nella definizione e costruzione della nuova infrastruttura tariffaria, identificando gli elementi di interconnessione che sosterranno i miglioramenti dei prezzi a livello dell’organizzazione.

Per raggiungere il successo della determinazione dei prezzi, l’azienda deve costruire la struttura giusta. Ma ciò non è abbastanza. L’azienda necessitava di un team di determinazione dei prezzi dedicato per guidare le modifiche iniziali dei prezzi, sostenere i miglioramenti e adattarsi continuamente al mutevole contesto aziendale.

Venne creato un elenco di requisiti e ruoli per il nuovo team:

  • Individui con profonde capacità analitiche e forti capacità comunicative
  • Una squadra che non abbia poteri decisionali ma in grado di guidare e dare priorità al processo decisionale attraverso l’analisi e la presentazione di fatti e raccomandazioni convincenti
  • Una squadra che non esegua semplicemente movimenti sui prezzi ma anche in grado di influenzare il pensiero strategico in tutta l’organizzazione

 

Passaggio 5. Creare un team di determinazione dei prezzi dedicato e altamente qualificato, fondamentale per il mantenimento di funzionalità ad alto impatto.

La combinazione di strutture di pricing e team di determinazione dei prezzi è estremamente potente, ma anche questo non è sufficiente. Sia il team di determinazione dei prezzi che l’insieme più ampio di stakeholder aziendali, hanno avuto bisogno di sviluppare una maggiore fluidità nel valutare le decisioni e le implicazioni sui prezzi. Venne creato un elenco di persone nella società che necessitavano di migliori competenze nella determinazione dei prezzi per far funzionare le modifiche.

  • Il team di determinazione dei prezzi ha la chiara necessità di competenze profonde e in continua espansione, tra cui capacità analitiche specifiche quali il calcolo dell’elasticità dei prezzi e un’ampia modellazione degli scenari, nonché le abilità comunicative necessarie per insegnare e influenzare gli altri nell’organizzazione in merito alle mosse dei prezzi.
  • Il team di vendita ha bisogno di una formazione adeguata per implementare le mosse dei prezzi, sia per comprendere i cambiamenti dei prezzi che le tattiche di vendita appropriate per persuadere i clienti.
  • I dirigenti senior devono capire quale tipo di strategia di pricing può essere eseguita dall’azienda, come guidare l’organizzazione nelle mosse dei prezzi e come rispondere quando le conversazioni dei clienti top-to-top si trasformano in prezzi.

 

Passaggio 6. Formare e coinvolgere il team dei prezzi, la funzione vendite e i dirigenti senior. Questo è fondamentale, come minimo. Spesso, i team di marketing e finanza sono anche attori critici.

Considerando la diversità dei gruppi in tutta l’organizzazione, fu determinato il modo migliore per condurre la formazione sui prezzi:
Imparare. Introdurre i partecipanti a temi chiave attraverso sessioni formative formali.

Fare. Applicare le nuove conoscenze eseguendo le mosse sui prezzi in situazioni reali, offrendo contemporaneamente l’apprendimento online per argomenti specializzati e la padronanza dei prezzi.

Insegnare. Certificare i partecipanti più capaci trasferendoli in ruoli di insegnamento per ampliare la fluidità dei prezzi in tutta l’organizzazione e incorporare le competenze.

 

Passo 7. Costruisci abilità importanti attraverso un approccio imparare-fare-insegnare.

I risultati confermarono il successo degli sforzi fatti. La società aveva generato un salto del 30 percento nella redditività. I profitti più alti stavano finanziando reinvestimenti significativi e dando nuova energia al business. L’enorme passo avanti nelle capacità di determinazione dei prezzi creò un’enorme fiducia nella capacità dell’azienda di sostenere questi miglioramenti nel futuro.

Il percorso di ogni azienda per la realizzazione del prezzo dipenderà dal suo punto di partenza, dalle circostanze competitive e dagli obiettivi strategici.

 

 

Sei principi per l’apprendimento del pricing

  1. Segui i dati. Sfida le modalità convenzionali con i fatti per trovare opportunità nascoste.
  2. Piccoli cambiamenti si sommano a grandi dollari. Fai circolare il messaggio in tutta l’azienda, dal basso verso l’alto: tutti dovrebbero essere coinvolti, e ogni piccolo bit conta.
  3. Pensa da una prospettiva di vendita. Sviluppare strumenti intuitivi, come le zone di prezzo chiaramente codificate, dotare il team di vendita di nuovi dati, introdurre prezzi strutturati e negoziazione.
  4. Costruisci l’impegno della tua organizzazione verso il cambiamento. Incorpora l’impegno a tutti i livelli.
  5. Condividi il guadagno. Allinea gli incentivi al team con i tuoi obiettivi di prezzo.
  6. Fallo, segnalalo, parlane. Misura e relaziona prezzi fino alla scheda.

Il prezzo, insieme a vendite, marketing e branding, è una funzionalità commerciale fondamentale per il go-to-market. Può diventare il fulcro della vostra strategia di successo per generare una crescita redditizia. Se gestito correttamente, sarete in grado di convincere i vostri clienti a pagare un po’ di più, comprare un po’ di più o, ancora meglio, entrambi.

Tratto da The Boston Consulting Group, Inc. 2015. All rights reserved”