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Hai definito una nuova strategia? Non scordartene!

Consigli per una esecuzione di successo

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Consigli per una esecuzione di successo

Tratto da “Wharton University of Pennsylvania” 31 luglio 2013. Tutti i diritti riservati
Nel seguente colloquio, Lawrence G. Hrebiniak professore emerito della Wharton University, spiega perché è fondamentale per le aziende creare una “cultura dell’esecuzione” per avere successo.

Wharton University :
Perché le aziende tendono a focalizzare molta più energia sulla strategia e meno sulla sua esecuzione?

Lawrence G. Hrebiniak :
L’esecuzione della strategia richiede più tempo, coinvolge più persone, richiede la considerazione e l’integrazione di molte variabili o attività chiave e richiede un sistema di feedback o controllo efficace per mantenere l’attenzione necessaria sul processo di esecuzione nel tempo. La fase di pianificazione strategica è di solito più concentrata e di durata più breve rispetto alla fase di esecuzione.

L’orizzonte temporale più lungo dell’esecuzione si traduce in sviluppi e cambiamenti che devono essere affrontati nel tempo (ad esempio, il turnover dei manager, le reazioni dei concorrenti alla strategia di un’azienda, il cambiamento delle condizioni economiche e competitive, il cambiamento nelle strutture e nelle forze di un settore industriale, ecc.) suggerendo l’importanza e le difficoltà di adattamento organizzativo durante il processo di esecuzione.

Mantenere i manager e i responsabili di funzione coinvolti e impegnati nell’esecuzione di una strategia per un lungo periodo di tempo può essere difficile. Questi fattori, tra gli altri, aumentano la difficoltà di esecuzione della strategia e fanno sì che i manager evitino gli obblighi di implementazione più critici. La chiave qui è il supporto gestionale – dall’alto verso il basso – per creare una cultura della esecuzione e mantenere l’attenzione sull’esecuzione e sui suoi benefici.

Wharton University :
Quali sono gli errori più grandi che le aziende commettono quando si tratta di implementare una strategia? Quali sono le insidie ​​comuni?

Lawrence G. Hrebiniak :
Ci sono una serie di errori che ho osservato nel corso degli anni.

Uno è che l’esecuzione o l’implementazione della strategia è considerata un’attività di livello inferiore. I top manager con questo punto di vista ritengono che far funzionare la strategia – le decisioni e le attività associate a questo compito – siano in qualche modo “sotto di loro”, in senso letterale e figurativo. Questo spesso crea un sistema di “casta” o di classe in cui il management superiore ritiene di aver fatto il duro lavoro – pianificazione strategica – e che le persone di livello inferiore possano quindi eseguire il lavoro di esecuzione più facile. Questo è un errore enorme che può creare spaccature culturali e scarsa comunicazione tra i livelli organizzativi, portando a prestazioni inefficaci e altri seri problemi.

Un altro errore commesso è quello di presumere che l’esecuzione sia una decisione o un’azione rapida, L’implementazione o l’esecuzione semplicemente non è una questione che si risolve con una sola mossa. L’esecuzione della strategia è un processo, con relazioni importanti tra variabili chiave, decisioni e azioni, non una soluzione rapida contrassegnata da semplici cliché, come ad esempio: “Dagli la palla e lascialo correre con essa”. Mancare di vedere e apprezzare l’interdipendenza o l’interazione tra fattori chiave – strategia, struttura, incentivi, controlli, coordinamento, cultura, cambiamento, ecc. – è un errore costoso che impedisce il successo nell’esecuzione della strategia.

Un errore che ho osservato occasionalmente è che una buona strategia è considerata sufficiente per motivare un’esecuzione efficace. L’ipotesi è che l’esecuzione avverrà in modo naturale, in quanto le persone vedono i vantaggi e la logica del piano strategico e agiscono di conseguenza per favorire il successo nell’esecuzione. Questa assunzione raramente, se non mai, risulta fondata. L’esecuzione richiede un duro lavoro, la comunicazione di azioni e benefici e incentivi efficaci per convincere i dirigenti a partecipare attivamente nel processo di esecuzione.

Un errore correlato è quello di presumere che una cattiva o sbagliata strategia possa essere fatta funzionare bene se “viene ben eseguita”. Una strategia sbagliata non può essere salvata lavorando duramente alla sua esecuzione.

Ci sono ulteriori insidie ​​che minacciano il processo di esecuzione della strategia oltre a quelle suggerite sopra. Una importante deriva dal non avere un solido piano di esecuzione o implementazione. Ogni piano strategico richiede una componente o un piano di implementazione o esecuzione. Ogni piano aziendale deve essere supportato da un piano di esecuzione. Il piano o la componente di esecuzione deve definire chiaramente le decisioni e le azioni chiave necessarie per far funzionare la strategia. L’interdipendenza o le interazioni tra i fattori chiave devono essere spiegate e ben comprese.

Il mancato sviluppo di un’implementazione del piano di solito finisce in una prestazione disastrosa. Di nuovo, l’ipotesi sembra essere che l’esecuzione semplicemente avvenga o si svolga senza problemi, e questo è un errore.

Un grosso errore deriva da una scarsa comprensione della struttura organizzativa. La mancata comprensione dei costi e dei benefici di diverse strutture o progetti può portare a gravi problemi. Trattare la struttura come a qualcosa che cambia secondo i capricci o le fantasie dei manager e non come una risposta alle richieste della strategia rappresenta un grave problema. La struttura ha un ruolo da svolgere. Ha effetti su molte cose, tra cui l’efficienza, l’efficacia, l’avvicinamento ai mercati e ai clienti e così via. Una mancanza di comprensione del ruolo della struttura nel far funzionare la strategia comporta dei sicuri problemi.

Inoltre, un grave errore con tutti i tipi di problemi correlati, è l’attenzione inadeguata o inappropriata alla gestione del cambiamento. I piani di implementazione o di esecuzione spesso includono la necessità di cambiamenti, e gestirli male può portare a forti resistenze verso nuovi sforzi di esecuzione.

Wharton University :
Cosa può fare un’azienda per diventare più focalizzata su una esecuzione di successo?

Lawrence G. Hrebiniak :
Il passo fondamentale che un’azienda deve seguire per diventare più concentrata sull’esecuzione o l’implementazione è creare una cultura dell’esecuzione. Come si crea una tale cultura?
Innanzitutto, è un fatto che la cultura influenzi il comportamento. Una cultura organizzativa include valori, prescrizioni su come agire, come trattare gli altri, come reagire alle carenze delle prestazioni, come competere, ecc. E questi hanno un profondo impatto sul comportamento.

Un fatto correlato, tuttavia, deve anche essere tenuto presente: il comportamento, nel tempo, influisce sulla cultura organizzativa. La cultura, [in altre parole], è sia un fattore causale indipendente che un fattore dipendente, influenzato dal comportamento.
Come, allora, si crea una simile cultura? Creando comportamenti e programmi di prestazioni che diventano parte integrante del modo di fare le cose di un’organizzazione. Creando e rafforzando comportamenti e programmi di prestazione che influenzano l’essenza stessa di come le organizzazioni agiscono e competono, ovvero la loro cultura.

Un’azienda, quindi, può [creare] una cultura dell’esecuzione sviluppando e rafforzando comportamenti che influenzano la cultura. Può: definire decisioni, azioni e capacità chiave necessarie per un’esecuzione riuscita; supportare il modello e il piano di esecuzione con incentivi e controlli efficaci; creare strutture e processi che supportino gli obiettivi strategici e operativi desiderati; gestire l’esecuzione come un processo di cambiamento in cui l’accordo e l’impegno sono ricercati e premiati. La creazione e il rafforzamento dei comportamenti legati all’esecuzione avranno un impatto sulla cultura; la cultura rifletterà i comportamenti critici legati all’esecuzione.

È importante progettare, premiare e supportare i giusti comportamenti, quelli che sono fondamentali per far funzionare la strategia, al fine di creare e coltivare una cultura dell’esecuzione.