Parise Advisory

Ci occupiamo di tematiche commerciali e strategiche dal 1994. Esperienze lavorative con imprese italiane ed estere, PMI e multinazionali.

Tel: +39 0422 360265
Mob: +39 347 9042232​
Email: studio@pariseadvisory.com



Come fissare correttamente i prezzi

Come fissare correttamente i prezzi

Come fissare correttamente i prezzi

Suggerimenti per il miglioramento della strategia di prezzo

Il prezzo è la lingua del business. Attraverso i prezzi, le aziende comunicano ai propri clienti quali prodotti hanno il maggior valore oppure quando i costi sono aumentati. Come in tutte le lingue, la fluidità è importante anche per i prezzi. Organizzazioni fluenti nei pricing possono convincere i loro clienti a pagare un po’ di più o comprare un po’ di più. Di conseguenza, guadagnano regolarmente dall’1 al 3% in più sulle entrate rispetto ai loro concorrenti: un vantaggio di cui beneficiano direttamente i profitti.

La fluenza nella lingua del prezzo, come in qualsiasi altra lingua, richiede disciplina. Tuttavia, questa attività non è gestita con disciplina nella maggior parte delle organizzazioni. Le decisioni, le competenze e le informazioni sui prezzi sono frammentate nelle diverse aree geografiche, nelle unità aziendali e nelle funzioni di un’azienda.

Alcune organizzazioni riconoscono questa barriera linguistica nei prezzi e cercano di affrontarla. Ma troppo spesso ricorrono a iniziative troppo focalizzate – progetti di pricing una tantum che forniscono solo risultati superficiali e momentanei.

Uno dei nostri clienti l’ha imparato nel modo più duro. Convinto che la forza vendita stesse dedicando troppo tempo alla negoziazione sui prezzi per acquisire i volumi desiderati, la società intraprese un progetto di pricing in cui analizzò i singoli clienti, individuò le opportunità di aumentare i prezzi e fornì una nuova serie di linee guida sui prezzi. L’aumento di profitto risultante fu rapido e significativo. Sfortunatamente poco dopo la società si ritrovò nella sua posizione iniziale. Il problema riemerse perché il gestore della forza vendita aveva continuato ad enfatizzare il volume piuttosto che la redditività. Senza cambiare i suoi incentivi, i processi e le persone, la società non aveva potuto ottenere un risultato duraturo sul miglioramento dei prezzi.

Il prezzo è multiforme e richiede modifiche gestionali significative per collegare nuovi approcci. Lo sforzo richiederà alla maggior parte delle organizzazioni più di 12-18 mesi e richiederà un programma completo, piuttosto che un singolo progetto. Tuttavia, la modifica della strategia dei prezzi può essere effettuata in fasi che producono un valore significativo lungo il percorso.

 

Un programma master per il pricing

Un programma di determinazione dei prezzi completo per un’intera organizzazione si concentra su due obiettivi chiari:

  • Migliorare il modello di pricing attraverso politiche migliori su come sono fissati i prezzi.
  • Migliorare la piattaforma di pricing utilizzata per implementare tali politiche in tutta l’organizzazione.

 

Migliorare il modello dei prezzi

Le aziende hanno tre fonti di leva per il miglioramento dei prezzi.

  • Leve tattiche,
    Queste soluzioni potrebbero includere l’inasprimento dei termini di pagamento, l’impostazione di paletti rigorosi come i livelli minimi di redditività, l’aumento dei prezzi sui prodotti o su caratteristiche del prodotto che hanno scarsa visibilità e monetizzare gli omaggi.
    Le leve tattiche possono essere decise rapidamente e lanciate per un impatto immediato.
  • Cambiamenti strategici nei livelli dei prezzi,
    Significa modificare i prezzi degli articoli chiave in su o in giù – fino al 5% o più – cambiando i prezzi di listino o ridefinendo le condizioni commerciali. Questa azione non deve essere presa alla leggera. Per prevedere come reagiranno i clienti o i consumatori, le aziende che prendono in considerazione cambiamenti strategici a livello di prezzo devono fare ampio uso di strumenti analitici come analisi congiunte, misure di elasticità dei prezzi, parabole di profitto e interviste approfondite ai clienti. Questi cambiamenti richiedono anche alle aziende di utilizzare la teoria dei giochi e l’analisi della struttura del settore per prevedere come reagiranno i concorrenti. La fase di investigazione richiede un po’ di tempo ma una volta presa una decisione, l’implementazione è veloce, così come i risultati.
  • Riorganizzazione di fondo dei sistemi di pricing,
    E’ un cambio di passo che richiede a un’azienda di ripensare in modo creativo la sua struttura complessiva del pricing. Potrebbe portare a revisionare la linea di prodotti o ricostruire completamente la struttura di sconto. Potrebbe anche implicare innovazioni nel modello dei prezzi come il prezzo per prestazione, prezzo di sottoscrizione o i prezzi dinamici, ancorati a una variabile esterna, ad esempio l’ora del giorno. (In alcuni distributori automatici, ad esempio, il prezzo dei prodotti varia dalla mattina al pomeriggio). Questi tipi di modifiche richiedono ai gestori di segmentare attentamente i loro clienti e opportunità. La gestione e il collaudo sono fondamentali prima che i sistemi di tariffazione siano implementati, pertanto, l’implementazione richiede più tempo rispetto ad altre mosse meno complesse.

Il modo migliore per iniziare a migliorare il modello di determinazione dei prezzi consiste nell’identificare ciascuna delle dimensioni per le quali variano il valore del cliente e l’intensità della concorrenza per assicurarsi che una leva per il pricing sia allineata in modo specifico a ciascuna dimensione.

Ad esempio, dal momento che il sistema sanitario del Regno Unito ha cercato la riduzioni dei costi, diversi produttori di farmaci hanno implementato approcci basati sul prezzo-per-prestazione adeguati a quel mercato, offrendo rimborsi se i farmaci non soddisfano specifici parametri di riferimento per i risultati o l’efficacia dei costi. Adottare un nuovo approccio al pricing è una strategia a lungo termine che richiede segmenti di clientela mirati o linee di prodotti e team interfunzionali per allineare l’economia dell’azienda.

 

Migliorare la piattaforma dei prezzi.

In questo sforzo ciclico, l’azienda rivede i suoi progressi e ridisegna i suoi processi quando necessario. Comprende le seguenti dimensioni:

  • Ruoli e responsabilità degli stakeholder.
    Le azioni in materia di prezzi dipenderanno dal mercato di un’azienda e da come la società è strutturata per servirlo. Le aziende con una base di clienti frammentata, ad esempio, dovrebbero consentire ai propri rappresentanti sul campo di prendere consapevoli decisioni sui prezzi fornendo loro strumenti efficaci. Al contrario, le società business-to-business che si concentrano solo su alcuni grandi clienti, potrebbero nominare uno “zar dei prezzi” per gestire le negoziazioni sui prezzi. La maggior parte delle aziende non dispone di risorse tariffarie sufficienti e trarrebbe vantaggio dalla creazione di un team centrale di supporto alla determinazione dei prezzi per aumentare la visibilità delle posizioni dei prezzi a livello di unità aziendale e garantire che tutte le funzioni chiave siano inserite nella politica dei prezzi e nelle decisioni finali.
  • Market Intelligence.
    Troppo spesso i manager sono costretti a prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete o imprecise, aneddoti o persino l’istinto. Stabilire un processo chiaro per la raccolta, l’analisi e l’interpretazione dei dati di mercato è fondamentale. Gli attori dell’industria pesante, ad esempio, hanno creato un valore significativo migliorando la loro capacità di prevedere i cicli di mercato e di adeguare di conseguenza i loro livelli di prezzo.
  • Processi di business.
    Per quanto possa sembrare sorprendente, pochissime aziende hanno metodologie di pricing ben radicate nei loro processi aziendali chiave. Senza linee di reporting adeguate e indicatori di prestazioni chiave (KPI) ben sintonizzati, le aziende non possono utilizzare le informazioni per definire le migliori previsioni per le decisioni.
  • Risorse umane.
    L’apprendimento di qualsiasi lingua richiede una formazione da parte di esperti e la lingua del pricing non fa eccezione. Le aziende dovrebbero essere aperte al reclutamento di nuove competenze sui prezzi al di fuori della propria organizzazione.
  • Tecnologia dell’informazione.
    Le aziende che ottengono i risultati migliori investono più dei loro concorrenti in strumenti e tecnologia per supportare le parti coinvolte nella determinazione dei prezzi.
  • Incentivi.
    I team di vendita hanno maggiori probabilità di ricevere incentivi per aumentare i volumi sulle vendite e l’EBITDA rispetto a quelli che possono ricevere per il raggiungimento degli obiettivi sulla corretta formulazione dei prezzi. Tuttavia, promuovere la corretta realizzazione dei prezzi può essere una leva potente che consente anche il miglioramento della redditività aziendale.

 

Attuazione del piano generale per il successo sul lungo periodo.

Come si avvia un programma di determinazione dei prezzi per poi gestirlo nel tempo?
Tutte le trasformazioni degne di nota richiedono tempo e impegno: è un processo a più fasi, anche se con ricompense lungo la strada.

Il programma consiste in cinque fasi, che possono essere pilotate in unità aziendali selezionate che presentano un alto potenziale di successo per poi essere diffuse in altre unità.

Il programma inizia con il dimensionamento del premio e lo sviluppo di una road map per il miglioramento dei prezzi.

Le successive due fasi, condotte in parallelo, prevedono l’ottimizzazione dei livelli di prezzo nel modello di pricing e la riprogettazione dei processi per la piattaforma di pricing.

Nelle ultime due fasi si torna al modello di pricing per rimodellare contemporaneamente la struttura dei prezzi (una nuova linea di prodotti e nuovi schemi di pricing, ad esempio) e cablare la nuova piattaforma di pricing. Il seguente exhibit mostra i dettagli per ciascuna fase e una stima approssimativa dei tempi.

 

Supporto durante il percorso

Costruire una base per valutare la fluidità in tutta l’organizzazione è uno sforzo di trasformazione che richiede un’attenta gestione dei cambiamenti. I team di vendita e i team di gestione delle unità aziendali dovranno rivedere la “grammatica” che guida le loro pratiche commerciali e richiederà esperienza e duro lavoro per farlo funzionare correttamente. I seguenti principi sono utili per creare lo slancio desiderato, accelerare l’implementazione e mantenere gli sforzi senza intoppi.

 

Investire pesantemente nei primi piloti per dimostrare il successo.

Ad esempio, un country manager per un’azienda di prodotti zootecnici si è iscritto al programma di pricing aziendale e poi si è assunto l’incarico di organizzare test sul campo con veterinari e condurre workshop per addestrare rappresentanti di vendita. Di conseguenza, l’implementazione del programma di prezzi è andata più veloce e più agevolmente nel suo paese rispetto a qualsiasi altro mercato.

 

Pianificare l’implementazione fin dal primo giorno e riconoscere che il tempo è denaro.

Per evitare di perdere importanti opportunità, la società dovrebbe sincronizzare la roadmap del nuovo programma con il programma delle negoziazioni dei prezzi con i clienti. Per assicurarsi che tutti siano preparati, la società dovrebbe affidare le responsabilità sui prezzo entro la prima settimana di inizio. E per costruire un momento basato sullo slancio dei risultati, dovrebbe mirare ad annunciare i primi successi entro tre mesi.

 

Mobilitare una squadra centrale di esperti.

Decisioni difficili in materia di determinazione dei prezzi spesso richiedono competenze in materia di prezzi che vanno oltre le capacità presenti delle unità operative. Il rischio di fallimento dovrebbe quindi essere mitigato attraverso l’uso di strumenti sofisticati, come la valutazione dell’elasticità e la teoria dei giochi. Il team centrale dovrebbe fornire questo supporto, nonché aiutare a monitorare i progressi, tracciare l’impatto, sviluppare strumenti e comunicare con altre funzioni.

 

Gestire attivamente l’agenda delle risorse umane.

Le aziende spesso si muovono troppo lentamente e in modo esitante nel rinegoziare gli incentivi alla forza di vendita. A volte è meglio strappare rapidamente la benda, comunicare le notizie difficili e andare avanti con il programma.

 

Coinvolgere il dipartimento legale all’inizio del processo.

Troppo spesso, l’ufficio legale viene introdotto solo alla fine di un programma di ridefinizione dei prezzi. Per dare la priorità alla opportunità di risolvere questioni complesse, è meglio per le aziende chiedere aiuto agli esperti legali fin dalla fase iniziale.

Raggiungere la fluidità organizzativa nella formulazione dei prezzi non finisce nemmeno dopo un impegno di 18 mesi. Una volta che i processi di determinazione dei prezzi sono ben avviati, le aziende che seguono le best-practices adottano un programma di miglioramento continuo, gestiscono attivamente le nuove idee sui prezzi nelle loro “linee di innovazione”, si concentrano su un vantaggio competitivo sostenibile e praticano un premium-price del 2-3% rispetto ai concorrenti.
E poiché la padronanza della grammatica, del vocabolario e della sintassi dei prezzi è una capacità difficile da imitare, ottenere la fluidità nei prezzi può fornire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo.

Tratto da The Boston Consulting Group, Inc. 2009. All rights reserved.