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La crescita attraverso l’Innovazione del Modello di Business

La crescita attraverso l’Innovazione del Modello di Business

La crescita attraverso l’Innovazione del Modello di Business

Oggi, con l’aumento della volatilità dei mercati e la crescente diversità nei segmenti interessanti di clientela, i modelli di business invecchiano più velocemente che mai, facendo dell’innovazione del modello di business una importante strategia per guidare la crescita e creare valore. Può essere implementata sia per difendere che per distruggere: un potente risposta ad una declinante competitività e un mezzo decisivo per cogliere nuove opportunità.

Ma rendere operativa l’innovazione del modello di business è certamente più complesso di quanto lo sia l’innovazione di prodotto o l’innovazione di servizio.

Questo nonostante il fatto che la complessità dello sforzo di cambiamento su larga scala renda difficile per i rivali le imitazioni e premi gli innovatori di successo con un più lungo “vantaggio del primo” e anche con un vantaggio competitivo più durevole.

Le aziende che puntano alla crescita attraverso l’innovazione modello di business devono affrontare una serie di questioni critiche: quanto grande dovrebbe essere la portata dello sforzo? Qual è il livello adeguato di rischio da prendere? E’ una attività “una tantum” oppure necessità di una attività continua? Come può una società capire quale sia il modello di business migliore? E cosa differenzia le aziende capaci di trasformare il proprio modello di business da quelle che vorrebbero farlo ma non riescono?

Per rispondere a queste domande è importante rendersi conto che non tutti gli sforzi verso l’innovazione del modello di business sono uguali. Comprendere quattro approcci distinti può aiutare a fare scelte efficaci nella progettazione del percorso di crescita.

Quattro approcci per Modello di Business Innovation

Per capire quale approccio all’innovazione del modello di business si adatti meglio ad ogni singola azienda, è fondamentale capire sia la motivazione che l’obiettivo.

Motivazione: l’azienda si sta difendendo da una minaccia esterna (la “commoditizzazione” del proprio prodotto, un nuovo regolamento, una crisi economica di sistema) oppure sta proattivamente rompendo lo status quo?

Obiettivo: quale è l’area più interessante di opportunità (è nel core business o in business e mercati adiacenti)?

Questi due fattori definiscono una matrice di quattro approcci per l’innovazione del modello di business. (Vedere la tabella sottostante). All’interno di ciascuno dei quattro approcci, le aziende potranno utilizzare diverse tattiche per ricostruire con successo i loro modelli e fare scelte diverse.

Exhibit

Four approaches to Business Model Innovation

L’approccio REINVENTOR viene implementato in funzione di una nuova minaccia nel settore, come ad esempio la “commoditizzazione” o un nuovo regolamento, in cui un modello di business si stia deteriorando lentamente e le prospettive di crescita siano incerte. In questa situazione, l’azienda deve reinventare la sua proposta di valore per il cliente e riallineare le sue operazioni per fornire una nuova e superiore offerta.

L’approccio ADAPTER viene utilizzato quando l’attuale core business, anche se reinventato, è improbabile che possa combattere contro la minaccia. Gli Adapters esplorano business o mercati contigui, in alcuni casi uscendo totalmente dal proprio core business. Gli Adapters devono costruire un motore di innovazione per guidare costantemente la sperimentazione verso la ricerca di un nuovo spazio di successo con il giusto modello di business.

L’approccio MAVERICK (anticonformista) implementa l’innovazione del modello di business allo scopo di migliorare il proprio core business ritenuto potenzialmente ancora quello più interessante. I Maverick impiegare il loro vantaggio principale per rivoluzionare il settore e stabilire nuovi standard. Questo richiede la capacità di sviluppare continuamente il proprio vantaggio competitivo nel proprio business per guidare la crescita.

L’approccio ADVENTURER (avventuriero) espande in modo aggressivo l’impronta di un business esplorando territori nuovi o adiacenti. Questo approccio richiede la perfetta comprensione del vantaggio competitivo della propria società e pone l’attenzione sulle nuove applicazioni di tale vantaggio al fine di avere successo in nuovi mercati.

L’Innovazione del Modello di Business in Azione

Non esiste una formula semplice per reinventare con successo il modello di business di un’azienda. Per questo, le aziende all’interno di ciascuna di queste quattro categorie spesso implementano tattiche diverse. Queste tattiche toccano tutto, come riconoscere l’opportunità chiave, come implementare il nuovo modello e sfruttare le risorse necessarie. Approfondiremo le storie di quattro società, casi che evidenziano come un diverso insieme di mosse sono necessarie per avere successo con ognuno degli approcci.

REINVENTOR. Schlumberger si confronta con il mercato in continua evoluzione del petrolio e del gas. I Reinventors rispondono alla forte pressione ripensando le loro esistenti operazioni. Per queste aziende, ci sono due passaggi chiave per rifare il modello di business:

Ridefinire il valore per i clienti. I Reinventors non hanno bisogno di essere radicali. Piuttosto capitalizzano le loro competenze per trovare il modo di reinventare la loro proposta di valore per il cliente e scovare nuovi vantaggi, come ad esempio la fedeltà del cliente. Passando da fornire prodotti di base a incorporare i prodotti di maggiori servizi a valore aggiunto è, ad esempio, una modalità comune.

Cannibalizzare in modo proattivo. Anche se il cambiamento non può essere rivoluzionario, gli sforzi devono essere ampi e convinti (inclusa la volontà di reinventare ogni funzione in azienda al fine di fornire una più attraente proposta di valore per il cliente che generi maggior profitto). I Reinventors non negano il declino del core business. Invece, capiscono come controllare e trarre beneficio da esso piuttosto che lasciare che i rivali impostino i termini e le condizioni.

Un cambiamento fondamentale si sta verificando nel settore del petrolio: le riserve facili da sfruttare sono in via di esaurimento. E le riserve di recente scoperta spesso siedono in luoghi profondi, che richiedono progetti complessi, costosi e spesso ad alto rischio al fine di ottenere l’accesso ai giacimenti. Allo stesso tempo le compagnie petrolifere internazionali stanno cercando di estrarre il più possibile dai giacimenti petroliferi esistenti, sforzi che anche in questo caso portano costi elevati e notevoli ostacoli tecnici. Per la società Schlumberger, l’interruzione verso i suoi clienti principali minaccia la crescita futura delle sue tradizionali operazioni di trivellazione e produzione.

C’era una grande opportunità, tuttavia, per Schlumberger di accrescere il suo ruolo verso le compagnie petrolifere nazionali, enti che controllavano importanti riserve non sfruttate. L’azienda rispose aumentando la sua attenzione verso un diverso modello di business all’interno del suo business principale, una unità chiamata gestione del progetto integrato. Attraverso la collaborazione con altre linee di business e trattando per terze parti in caso di necessità, la gestione del progetto integrato offre ai clienti una soluzione chiavi in ​​mano (piuttosto i singoli prodotti o servizi) per progetti sempre più grandi e complessi. E sotto questo modello, Schlumberger assume spesso un po’di esposizione ai rischi dei propri clienti con la creazione di accordi per la condivisione del rischio.

Il nuovo modello si rivolge alle compagnie petrolifere nazionali, in particolare perché queste aziende spesso non dispongono delle competenze e tecnologie per gestire grandi progetti petroliferi per conto proprio. In questi casi, tuttavia, l’unità di gestione del progetto integrato di Schlumberger stava modificando il ruolo che le grandi compagnie petrolifere avevano tipicamente giocato per le compagnie petrolifere nazionali. Il risultato: poiché gli affari di Schlumberger si espandevano, ciò rischiava di far perdere una quota dei clienti che usufruivano dei suoi servizi tradizionali.

Nonostante questo trade-off, Schlumberger spinse in modo aggressivo nella gestione integrata del progetto. Nel 2013 la società stava gestendo 55 progetti in più di 40 paesi diversi, con ricavi da gestione integrata del progetto in crescita ad un tasso annuo medio del 13 per cento a partire dal 2002 fino alla fine del 2011.

ADAPTER: Aon Hewitt risponde alla riforma sanitaria. Gli Adapter si concentrano sulla ricerca di un modo per sfruttare la loro esperienza nel proprio core business per entrare in nuovi mercati e settori. Per avere successo, devono affrontare due questioni:

Trovare del valore non sfruttato nelle attuali attività e capacità. L’espansione in nuovi mercati richiede inevitabilmente di operare in zone sconosciute e sperimentare. Gli Adapter minimizzano i rischi aggiuntivi con la comprensione dei loro punti di forza e si spostano con decisione per applicarli in nuove e crescenti aree.

Fare delle avversità un vantaggio. Le opportunità più interessanti spesso esistono dove lo sconvolgimento del mercato o nuove norme fanno emergere nuove esigenze dai clienti. Gli Adapter mirano a questi.

Aon Hewitt, una società globale che si occupa di soluzioni per pensionati e soluzioni per la salute, si mosse su entrambi i fronti poiché cercava di rivolgere le proprie attività verso i cambiamenti nel settore della cura della salute negli Stati Uniti. Con l’aumento del costo della fornitura di assistenza sanitaria e il declino della salute dei lavoratori degli Stati Uniti, i datori di lavoro lottavano per offrire alta qualità nell’assistenza sanitaria ma a prezzi accessibili per i propri dipendenti e le loro famiglie. Stavano operando in un sistema nel quale non avevano alcun controllo o influenza sulla fornitura e prezzo dei servizi.

Riconoscendo che erano necessarie nuove soluzioni, Aon Hewitt si mosse per sfruttare la sua esperienza e la sua reputazione per costruire un business in uno spazio adiacente – la salute privata. E anche se la società aveva lavorato su un modello di salute privata per diversi anni, nuove normative avevano accelerato la sua creazione spingendo un numero crescente di datori di lavoro a ripensare il loro ruolo nella cura della salute dei lavoratori. Alla fine del 2011 la società è stata la prima a lanciare un servizio per servire grandi datori di lavoro. Lo scopo era quello di rendere disponibile un sistema di salute privato ​​come alternativa a quello pubblico, fornendo un mezzo per grandi datori di lavoro di offrire una maggiore scelta, limitare i costi di assistenza sanitaria e ridurre l’onere per dipartimenti HR.

Aon Hewitt è in prima linea per un cambiamento potenzialmente significativo. Nel 2014 l’azienda ha condotto un sondaggio su oltre 1.200 grandi datori di lavoro e ha scoperto che il 33 per cento considera il modello privato come l’approccio preferibile per offrire benefici per la salute dei dipendenti in tre-cinque anni – al momento dell’indagine era solo il 5 per cento. E nel 2013 più di 600.000 dipendenti e i loro familiari firmarono un contratto per la Aon Exchange Active Health. Una significativa incertezza rimane in questo segmento, compreso come evolverà il sistema privato e quale quota acquisirà nel lungo termine. Ma Aon Hewitt ha definito la propria posizione qualora questi meccanismi dovessero diventare una forza dominante nel mercato.

MAVERICK: Red Hat capovolge il business del software. I Mavericks puntano su ciò che le altre aziende sottovalutano o trascurano. Normalmente sfruttano due approcci principali:

Concentrarsi sul gigante addormentato. I Mavericks sfruttano la non curanza degli operatori storici, un obiettivo che richiede impegno e grinta. Tale incuranza è spesso evidente nei bassi livelli di soddisfazione del cliente e la misura in cui le esigenze del cliente restano insoddisfatte.

Ridurre al minimo le barriere che si frappongono tra voi e il cliente. Poiché i Maverick possono avere una offerta o una tecnologia superiore, la chiave per trasformare questo vantaggio in valore risiede spesso nel relazionarsi con i clienti in modo nuovo. Questo nuovo approccio deve ridurre il rischio, lo svantaggio o la complessità adottando il prodotto o servizio Maverick.

Nel caso di Red Hat, il gigante addormentato era Microsoft. Verso la fine del 1990 Microsoft Windows NT è stato il sistema operativo leader, installato su oltre un terzo dei server spediti ogni anno. NT era stabile e affidabile e ha funzionato su una vasta gamma di server di hardware ma era costoso e difficile da personalizzare.

Red Hat ha venduto una versione di Linux, un potente sistema operativo open-source di tipo Unix sviluppato da una comunità globale di auto-organizzati programmatori. Red Hat Linux è stato utilizzato in quasi tutte le aziende Fortune 500 – anche se non per le applicazioni principali come le banche dati e le elaborazione delle transazioni. Il software era affidabile, efficiente e significativamente meno costoso di NT ma alcune delle principali applicazioni aziendali offerte da aziende come SAP, Oracle e IBM erano certificate per funzionare con Linux. Linux era una creazione della comunità, così il codice cambiava frequentemente e i fornitori di applicazioni non potevano certificare che i loro programmi lavorassero su una base mobile.

Red Hat si dedicò alle carenze di Linux per i grandi utenti aziendali attraverso l’innovazione del modello di business. Creò specifiche versioni del software. Queste versioni, acquistate attraverso un abbonamento, rimanevano costanti per un periodo di tempo prevedibile in modo che gli utenti aziendali potevano fare affidamento sulla sua stabilità – e i clienti sarebbero stati in grado di testare le nuove versioni ampiamente prima che queste fossero distribuite.La nuova stabilità di Linux ha aperto la strada a Red Hat per rafforzare le partnership con IBM, Oracle e SAP, tra gli altri. Quelle aziende non solo certificavano le loro applicazioni sulle versioni di Red Hat, ma in alcuni casi vendevano anche il software Red Hat Linux insieme con i propri prodotti.

Supportata da questo nuovo modello di business, Red Hat introdusse Enterprise Linux nel 2002. Entro il 2003, otto delle prime dieci banche d’investimento utilizzavano Red Hat Linux per applicazioni mission-critical. Ed entro la fine del 2011, Red Hat è stata la prima società di software open-source a raggiungere $ 1 miliardo di fatturato annuo.

ADVENTURER: il nuovo modello di business di Virgin rafforza l’espansione. Per gli Adventurer, una sfida primaria è la gestione del trade-off (compromesso) tra innovazione e tutela del core business. Questo implica due imperativi:

Stabilizzare il core business.Gli Adventurer devono vigilare sul garantire all’azienda una solida base finanziaria e protegge le sue risorse. Molte di queste aziende utilizzano l’outsourcing o il partnering come un modo per ridurre al minimo gli investimenti di capitale e di rischio.

Formare un team per l’innovazione permanente e dedicato per scommettere su nuovi spazi. L’innovazione per queste aziende non è uno sforzo una tantum. Stabiliscono una pipeline per generare nuove iniziative con manager collaudati al timone di questi progetti. In questo modo, gli sforzi di innovazione sono gestiti separatamente dal core business.

La società Virgin Group di Branson ha un talento per l’individuazione dei mercati in cui le aziende leader sono oramai cresciute e gratificate e per rivoluzionare i loro mercati di riferimento con un modello di business che mette il fuoco della luce laser sulle esigenze del cliente.

Virgin è stata in grado di esplorare nuovi territori, dai servizi finanziari alle telecomunicazioni ai viaggi spaziali, in gran parte perché conserva la forte base finanziaria delle sue imprese core business (viaggi, intrattenimento, centri fitness,..).

Branson incoraggia l’assunzione di rischi, pur proteggendo la società contro il lato negativo di queste iniziative. Questa disciplina si riflette nei chiari criteri finanziari fissati per i nuovi investimenti, tra cui un tasso interno di rendimento previsto superiore al 35 per cento per le start-up e il 25 per cento per i progetti che richiedono un finanziamento in corso d’opera.

Allo stesso tempo, Branson non lascia al caso l’identificazione di nuove opportunità. È a capo di un team di investimento di alto livello, che comprende dirigenti Virgin di grande successo con una vasta esperienza al di fuori della società. Questa squadra ha il compito di individuare e selezionare nuovi investimenti.

Esaminando le storie di successo degli innovatori del modello di business rivela che tale innovazione può essere una soluzione alle grandi sfide e uno strumento per accelerare la crescita. Per cominciare a valutare se le tue migliori opportunità risiedono all’interno o adiacenti al tuo core business – e se puoi ottenere di più giocando in difesa nei mercati esistenti o andando all’attacco in quelli nuovi – poni a te stesso le seguenti domande:

Guardare oltre il prodotto o l’offerta corrente. Qual è il problema più grosso che state risolvendo per i vostri clienti? Un altro come lo risolverebbe in modo diverso? Si può reinventare la proposta di valore per i clienti attuali?

Fissa l’oblio in faccia. Il tuo business è in un lento ma definitivo declino sul lungo termine oppure c’è un grande evento che potrebbe rendere il tuo business irrilevante in un futuro non troppo lontano? Anche se batti i concorrenti in questa situazione, puoi comunque vedere compromesse le tue aspirazioni di crescita? Quale decisiva modifica del modello di business potrebbe rappresentare un antidoto?

Ampliare l’ecosistema. Ci sono “Unusual Suspects” per possibili partnership? Questo potrebbe essere un percorso per l’ingresso in spazi adiacenti?

Prendere una prospettiva diversa. Come potrebbero diversi schemi mentali indirizzarti verso diverse azioni? Ad esempio, una società di private equity potrebbe essere stimolata a scalare rapidamente la tua attività in segmenti diversi o adiacenti?

Pensare attraverso le opzioni che queste domande rivelano può aiutare l’azienda a focalizzarsi su mosse di più alto valore e scegliere il giusto approccio all’evoluzione o alla rimodulazione del modello di business. E, a sua volta, l’approccio scelto e le opportunità specifiche aiuteranno a definire l’ampiezza, il profilo di rischio e la durata del piano di trasformazione – e se la società ha bisogno di perseguire l’innovazione del modello di business su base periodica o su base perpetua.

01 Agosto 2016 by Zhenya Lindgardt and Margaret Ayers

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